• 企业战略规划二十一步法 12/09.2014

   在谈论企业如何进行战略规划这个话题前笔者首先想问大家“一个企业是否需要战略规划”?我想绝大多数人的答案肯定是需要。这就好比问“我们的人生是否需要人生规划”一样，没有规划的人生多数情况是随波逐流，浑浑噩噩的。 那么什么是战略规划哪，笔者认为从不同的角度理解可以有不同的回答。若从“资源论”的角度来讲，战略规划就是资源在企业组织内重新再分配的过程。若从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。若从“业务论”的角度来讲，战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。下面笔者就谈一下如何用战略规划二十一步法来进行战略规划。 第一步，进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。 第二步，对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点，1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力；2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性；3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。第三步，企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。 第四步，对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。 通过上面四步的分析之后，我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中我们需要注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。 第五步，对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。 第六步，充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。 第七步，通过以上六个步骤，对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。 第八步，对标杆企业发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆，标杆企业不一定是同行业企业。 第九步，确定公司新的使命和愿景，并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在，企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。 第十步，预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合，定量预测方法通常采用线性模型和指数模型，定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。 第十一步，评估各行业的竞争激烈程度，以及预判中长期竞争趋势的变化。 第十二步，通过GE矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第三步的分析进行判断。  第十三步，提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素。 第十四步，通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明，企业也必须有自知之明，清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并进行持之以恒的持续改进。 第十五步，明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面，必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。 第十六步，业务经营模式借鉴与分析，特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源，各业务板块中产品或服务的盈利模式，不同功能对创造收入和利润的作用。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用联盟策略还是并购策略、各业务板块目标市场选择、各业务板块产品或服务策略、技术策略等。 第十七步，制定、评价和选择各业务竞争战略，明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。这就是笔者前面所说的从“业务论”的角度来讲，战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。 第十八步，确定业务战略实现模式，以实现战略意图为重点，将实施的重点环节分解到时间点上，将业务战略的实施具体化。此步就是要给出战略实现的时间路线图，明确时间节点目标。 第十九步，设立切实可行的战略目标和财务目标，将战略的表述详细的量化。 第二十步，总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强的措施。 第二十一步，制定战略支撑体系框架，对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面，提出后续提升强化思路。 以上就是战略规划的二十一步法，但做完战略规划不是就大功告成了，笔者强调战略管理包括战略规划、战略实施、战略审计与改进三个环节。企业必须将战略规划进行实施，对实施效果进行审计与改进，这样战略规划在企业才能发生效用。 （作者简介：贾晓东，北大哚哚影视管理咨询集团总工、高级副总裁、高级合伙人、股东。东北大学管理学博士，曾任赛迪顾问总裁助理兼投资咨询事业部总经理，东方高圣项目经理。担任中央财经大学校外研究生导师、北京师范大学校外MBA导师。11年管理咨询工作中主持、参与管理咨询项目111个。贾晓东专注于战略规划、人力资源、企业文化、集团管控等职能领域，对交通运输物流、金融、建筑工程、房地产、矿釆冶金等行业有较为深入研究。）

• 战略规划咨询的道、法、术 12/09.2014

   众所周知，战略规划是企业管理工作中的起点，其重要地位无需赘述。而在管理咨询工作中，战略设计的咨询工作也是重中之重。管理学界对于战略的研究由来已久，众多学派出发点不一。正如管理本身兼具科学与艺术两面性，战略规划本身也是复杂性的系统工作。有人说战略是做选择，有人认为战略是设谋略。如同《道德经》所言“道可道，非常道”，但这并不影响我们对道的追求，因此，管理咨询师对战略规划的研究也是常思常辩。本文汇集本人在项目过程中的一些思考，从“道、法、术”三个层次总结一些浅见，不揣浅陋，与大家探讨。 “道”的层面 一、Who很重要 从前战略规划，着力解决whatwhywherehow，即使有内部环境分析的部分，但重点多放在资源与能力掌握程度上。其实，对客户的把握十分重要。 1.进行战略的规划时，首先弄清楚当前客户的情况 客户是什么位置，集团还是子公司，集团的管控情况如何，当前客户在集团管控中的定位如何，是否符合协同性，这是首先要考虑的。在检讨的过程中需要始终把握三个逻辑：1）企业发展的逻辑（成功路径、成功要素），2）组织管理的逻辑（组织的形式及组织的文化），3）老板的逻辑（老板个人对组织发展的想法）。 2.由始至终，不断去贴合客户的需求 由进场开始，乃至项目进行中，不断加深对客户的全面了解，反复验证客户的真实需求和他表达出的需求是否一致。如同产品设计中对客户需要调查工作中的一种说法，厂家需要挖掘甚至引导客户的需求想法，咨询工作也有类似的情况，客户凭借多年管理经验直觉中感觉到组织内存在某些需求，但往往难以准确的表达出来，需要咨询师不断地去贴近事实本身，这个过程是战略规划工作中的一大难点及要点。而发掘的工程，就需要因人而异、因事而异地凭借个人思路去解决了。 3.情景式的演化 对企业的了解，需要系统化，客户企业过去是什么样子，现在是什么样子，对未来的憧憬是什么样子。也就是通常所说的企业处在行业生命周期中的起点、高点或是拐点，这一点的思考需要结合对企业所处行业的分析。那么，后面的工作就是通过情景式的演化，推衍出通过一定可行性的方案，将客户引导到什么样的位置，再验证这是否客户想要的。 二、好的谋划也需要充分地沟通来实现主客双方互相理解 没有逻辑及思想的谋划，滔滔不绝地与别人说了，会让人觉得是无理强辩；相反，好的谋划没有通过声情并茂的讲解表达出来，有可能会被束之高阁。咨询师不是哚哚影视家，但需要哚哚影视家的口才，需要哚哚影视家的急智。任何新的思路需要被人接受的过程，面对不理解的诘难，需要匹配的口才和急智去应对。 咨询师与客户相处，如同古时哚哚影视家一样，作为士，可以是良师，也可以是益友，如取其下，也可以是随从。即使是真理，也需要考虑如何让其他人能够理解并接受。有人说好的产品会说话，但咨询的产品本身是一种思考方式及推演过程，它需要接收者首先能够“拨通频道”。证明方案的正确性的同时，需要证明咨询师自身的价值性，如何做到这一点，因时因事差距太大，需要灵活掌握。 在道的层面，简而言之的要点是，从进场到结束，紧紧把握客户的真实特点，打开其心扉，站在其角度思考问题，最终解决客户心中所虑。 “法”的层面 一、进行内外部分析中的一些注意事项 1.外部环境的分析需要以果为因，谨防扫描范围过大。思考的过程可以天马行空，但是在方案的设计上需要更贴近客户的实际需求。 2.标杆的分析，需要针对性地对比标杆研究工作在战略规划中极为重要，中资企业往往起点相同，同行企业做法往往极具参考价值。 3.数据获得是基础，但重点在于二度分析。咨询报告需要使用贴合客户可使用的分析。 二、关于团队 咨询工作往往以团队形式开展。团队的建设，不论在何种形式的组织中，都是重中之重。如何凝聚人心，调动积极性，方法和注意事项太多了。仅就其中一点而言，是士气的激发和保持。团队的领导者，需要正视这一点，士气是有起落和极限的。一鼓作气，再而衰，三而竭，不是古代士兵的思想简单，而是确确实实客观存在的。因此，首先是在工作计划的安排调整及任务布置上需要考虑到这方面，形成节奏且不能轻易打乱这种节奏；其次是全员的充分沟通，实现互相的谅解，培养默契。 “术”的层面 1.界面要亲和化，便于阅读；语言的表达是报告的基础。撰写报告的时候需要自始至终坚持文字凝练，表达准确。 2.走入死巷时，退回原点；要时刻把握核心，不要走形跑偏。 3.结果导向需要始终把握，计划可以滚动调整，但一定把握时间的控制。 4.时刻地加强沟通，客户的信息永远有我们不了解的。 （作者简介：陈鹏，北大哚哚影视管理咨询集团高级顾问。专注于战略规划、集团管控、企业文化及人力资源管理等咨询模块，服务过近20家大中型国有、民营企业及政府机构，涉及房地产、工程建筑、煤炭电力、烟草、石油等多类产业。）

• 一图胜千言：善用图像化表达 25/08.2014

  项目组有时候会碰到客户方提出这样的问题，为什么你们做管理咨询的顾问喜欢用Powerpoint（简称PPT）做成果汇报，这个问题的答案其实不在于PPT本身让人着迷（正相反，项目组同事很多时候都会因为画不出能够充分表达内在含义的PPT而抓狂），PPT只是办公工具，偏好的实质原因是通过PPT这一图像化工具可以进行有效表达，来达到项目组与客户方之间信息的沟通效率和质量，简单地说，就是一图胜千言。 我们首先来看，图像化表达是什么？它是一种将数据与设计结合起来的形式，有利于个人或者组织能够简短有效地向其受众传播信息的一种方法（见上图）。这种方法可以用来向对外部的消费者和客户传递技术、产品资讯，比如苹果公司每年开的新产品发布会；也可以在组织或团队内部应用，比如召开会议、培训宣贯等。 事实上人类在使用图像化表达的历史非常悠久，我们可以通过下图来进一步了解。  从原始岩画一直到当前流行的大数据，图像化表达在我们的身边无处不在，交通信号灯，ShoppingMall的巨幅海报等等。为什么说它会提升信息沟通的效率和质量？我们以管理咨询的实际案例来分析。我们为什么不用Word软件？其实我们在做项目的时候也会用Word，比如需要详细描述项目方案内容的时候，或者是项目成果中的制度管理体系等说明性的工作成果。选择PPT做项目成果说明而非Word的原因在于以下两点： 一是图形化的表达容易理解和吸收。如果PPT也是长篇大段的文字，那么它仍然起不到容易理解的目的，但是我们将其转化并结合图形或图表进行表达，那么表达的脉络和逻辑就会比较清晰，客户在听取项目组成员讲述项目设计方案的时候就可以抓住关键，减少注意力分散的风险，降低出现以下负面情况（如客户听着就会陷入回忆“他前面说的1.1是什么，1.1和1.4之间的联系是什么关系，这个结论初始的论据他刚才一共讲了几点”等等）的概率，帮助受众在大脑中对前述的内容、当前的内容以及判断是否进行同步处理，而详细的分析内容可以由Word内容进行补充。之前笔者参加过不少客户方的年会，发现客户方的中高层在台上讲，台下的员工一开始听得很认真，逐渐就变成听得很累，而且注意力逐渐在分散，最后呼呼大睡的结果。还有一个例子就是微信朋友圈，笔者有时会看到同事们分享的一些内容，打开后发现全是大段大段的文字，看到一半就可能看不下去了，因此标记为收藏准备以后有时间再看，结果就是收藏的内容越来越多，却没有进行第二次阅读。在此也建议无论是公司内部会议，还是微信内容分享，通过对信息内容通过合理的编辑和设计进行图像化表达，实现吸引受众的注意力来达成信息传播的目的。 二是图形化的表达提高了信息传递者和受众之间的互动。在一次项目运作过程中薪酬体系的设计陷入僵局，项目组内部进行了细致的研讨，项目主管合伙人在白板上向项目组展示并传授薪酬设计的思路、步骤内容和设计的关键点，笔者和项目成员就立刻发现设计过程中在某个步骤上考虑的不足，对这个步骤进行针对性的设计后得到客户的认可。 那么，最后一点是，图像化表达如此重要，我们应该如何进行高质量的图像化表达？  分析你的受众需求。我们传递给什么样的受众和传递给他们什么信息，决定了我们如何传递这个信息，也就是，我们要通过什么样的图像来表达。以岗位说明书编写培训为例，笔者碰到不同客户的人力资源项目时，首先对客户方参与编写的人群进行分析，他们什么样的教育背景？怎样才能让他们保持对培训内容的注意力，如何提高他们对培训内容的理解度？得到这些问题的答案后，进行培训内容的设计，比如增加一些视频吸引注意力，设置问题引发思考，以及引用客户方的岗位案例增强理解。 而对于进阶的图像化表达设计，则需要进行色彩、图形、图片的处理和应用，以及其他的软件的应用如Excel、Project、Mindmanager等，抑或是更高端的专业软件。但是，无论我们使用什么样的软件，始终要实现的目的是通过图像化表达来提升信息沟通的效率和质量。 （作者简介：刘峪君，北大哚哚影视管理咨询集团高级咨询师，项目经理，项目管理专业人士资格认证，4年管理咨询行业经验，深度参与项目10多个，专注于人力资源管理咨询领域。韩竞仪，北大哚哚影视管理咨询集团咨询师，3年管理咨询行业经验。）

• 企业如何构建战略绩效管理体系？ 25/08.2014

   战略绩效管理体系与业务流程目标体系是落实企业战略的两条腿，没有这两条腿企业的变革就不能前行，企业的战略目标就永远是悬在空中的美好愿望。下面笔者就谈谈如何构建战略绩效管理体系，第一步明确战略、第二步分解重点工作、第三步分解关键因素、第四步绘制战略地图、第五步将关键因素转化为绩效指标、第六步明确部门使命、第七步落实公司及各部门指标、第八步指标要素设计。第一步明确战略可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。第二步分解重点工作用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。第三步分解关键因素运用组织功能分解法（FAST法）进行关键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。第四步绘制战略地图战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的价值观趋向。学习与成长层面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。第五步将关键因素转化为绩效指标例如某公司财务层面的关键成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管理提升效果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。第六步明确部门使命考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。在明确部门使命时应当注意以下几点，首先使命不是职责的简单叠加，其次使命是各部门对公司战略的支撑点，最后重点在于描述部门的价值、意义与作用。这个过程是与各部门领导反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每个部门负责人心悦诚服，这样才能为第七步落实公司及各部门指标打下良好基础。第七步落实公司及各部门指标部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。第八步指标要素设计部门中的每个岗位是公司这个有机整体中每一个细胞单元，公司是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。（作者简介：贾晓东，北大哚哚影视管理咨询集团总工、高级副总裁、高级合伙人、股东。东北大学管理学博士，曾任赛迪顾问总裁助理兼投资咨询事业部总经理，东方高圣项目经理。担任中央财经大学校外研究生导师、北京师范大学校外MBA导师。11年管理咨询工作中主持、参与管理咨询项目111个。贾晓东专注于战略规划、人力资源、企业文化、集团管控等职能领域，对交通运输物流、金融、建筑工程、房地产、矿釆冶金等行业有较为深入研究。）

• 基于“大数据”的精确营销实践 21/08.2014

   “大数据”现已成为很热的概念，而2010年时“大数据”、“数据挖掘”、“精确营销”这些词还不热，了解的人并不多。笔者曾在2010年为某省级电信运营商实施了“基于大数据挖掘的精确营销咨询项目”，鉴于此项目涉及的内容比较敏感，一直未与大家交流。现已事隔多年，过了敏感期，今天与大家分享。 运营商的经营分析系统通常包含大量数据，包括用户的行为数据，如通话时长、对端号码、短信平均字数等，还包括各类增值业务使用信息，实名制之后，生日、户籍等信息也可获得。除了经营分析系统，还有信令系统，可了解用户的位置信息、手机开关机状态等。 而数据挖掘（DataMining，DM）是人工智能和数据库领域研究的热点问题，是指从数据库的大量数据中揭示出隐含的、先前未知的并有潜在价值的信息的非平凡过程。 基于运营商的海量数据进行数据挖掘在2010年就已经有很多应用，如增值业务的精确推送、离网倾向预测、多卡用户分析等等，应该说电信行业是应用大数据最早最成熟的行业。 笔者2010年时面临的课题比较特殊，不是对在网客户进行数据挖掘，而是要对竞争对手的异网客户进行数据挖掘，于是难点来了，数据从哪里来？ 经营分析系统中已有的数据包括异网客户与在网客户的通话次数、通话时长、短信条数以及入网时间信息，除此之外就没有其他数据了。 项目组首先将上述数据结合市话、长途、漫游及主被叫情况、时间特征、交往范围、集中度等进行拓展，具体如下  除了以上行为属性字段，项目组还引入了交往圈来研究这一问题，这一做法创造性的解决了数据缺乏的问题。 “交往圈”是运营商已在使用的概念，一个号码的交往圈是指通话频次、时长在一定标准以上，相对固定的交往号码范围。应用交往圈可以做很多事情，比如客户离网后流向分析，应用交往圈可以在不掌握机主信息的情况下判定新旧两个号码是一个机主，从而判断客户离网流向，因为号码可以换，但人的交往圈子是相对稳定的。 引入交往圈进行异网客户研究基于的假设是“物以类聚，人以群分”，某个异网客户交往圈中的本网客户特征在某种程度上也反映了该异网客户的特征，当然这一假设是需要验证的，项目组通过呼叫中心进行了大样本的验证。 在拓展完善了行为属性字段后，通过呼叫中心的样本调研了解不同行为属性特征机主真实的自然属性特征、感知属性特征，就赋予了行为属性营销含义，从而可以基于数据挖掘进行聚类或者是行为属性分析做出相应的营销策划方案，实施精确的营销短信推送。  以上是对运营商营销咨询实例做的一般性介绍，过多的技术细节没有论述，感兴趣的可以进一步交流。 当前大数据挖掘已在各行各业得到应用，从最早的电信行业、银行保险、航空公司、互联网公司，到现在餐饮等传统行业都已开始积累大数据，并将大数据作为企业的重要资源。不仅在客户营销服务领域，很多企业在内部的人力资源管理上也已应用大数据概念，如基于行为轨迹的员工任职资格分析等等，相信大数据未来将有更广的应用。 （作者简介：高峰，北大哚哚影视管理咨询集团高级合伙人、行业中心总经理，资深项目经理，清华大学MBA，6年管理咨询行业经验，成功运作30多个项目，擅长人力资源管理咨询、企业培训） 

• 一个红包引发的管理难题 08/08.2014

  随着企业经营效益不断提高，不少民营企业家发现如何公平有效分配果实、犒劳同患难打天下的团队，变成一大难题。 企业里的成员，往往由三种类型构成并担任不同的角色分工： 1、民营企业盘根错杂的家族内部关系；2、中流砥柱的职场精英职业经理人；3、没有辛劳也有苦劳的创业基层员工。 当企业由亏损进入盈利、再到后续稳健发展盈利，分配矛盾变得越来越尖锐。不少老板说：“日常的工资、福利都还好说，就怕年底效益好的时候需要发放奖励。” 往年，企业采用评选优秀员工的方式进行相应奖励。那么评比的方式、公允性都有所质疑。后来，采用了年底发放红包，红包金额合理性就成了老板心中之痛。而红包数量的多少也逐步变成了员工或者部门负责人衡量自身在老板心目中重量的砝码。于是，一种奇怪的现象随之出现了。 越是年关将近，员工表现的格外勤勉，不少员工甚至以电话、短消息等非常规的形式让老板知道自己工作的努力。受近因效应的影响，老板红包多少会因此有些不同。于是，得到红包感觉超出预期的员工一阵欣喜，每年年底这种风气愈演愈烈。老板开始质疑自己发放金额的合理性。相反，得到红包感觉心里落差大的员工就会选择离职，老板再做弥补挽留一切已经为时晚矣。由此，老板决定试图调整红包发放的金额和比例。结果是，如果各部门均一发放，收到红包的人私下一对比，感觉付出与收获不对等，非常不公平；当老板根据每个部门情况随意拍脑袋了一个数发放，收到红包的人觉得厚此薄彼，同样不公平。因此，红包成了老板心中的炸弹。 如何公平公正发放年底红包，又能鼓励员工更好安心留在企业工作，已经成为老板亟需解决的管理难题。老板经过多方比较，最终选择北大哚哚影视管理咨询公司。 一、深入调研 项目组进场后承专业之精神、务实之作风、客观之态度，通过调研访谈、资料收集、工作日志、现场考察等方法，深入了解分析企业内部薪酬核心问题。  二、发现问题 项目组认为彻底解决红包引发的问题，其实要解决的是薪酬设计的系统性问题： 1、薪酬管理体系缺乏清晰的策略,导向性不清晰；2、薪酬的外部公平以及内部公平性较低；3、薪酬结构没有按照工作性质的不同加以区分。 三、分析问题 而薪酬问题如何能够得到有效解决，必须要抓源头——组织的设计及岗位职责。因此，项目组根据企业发展的规划进行相应的组织架构的优化、部门职责的丰富，由此分解出支持组织发展的岗位职责及任职要求。通过开展《工作日志》分析，对岗位的职责进行逐一分析、提炼、优化，最终形成支持未来发展要求的《岗位说明书》。这就是项目组为企业进行岗位评估、设计薪酬体系的基础。  通过参与岗位评估培训，企业内部各部门代表在同一时间、同一地点、同一尺度（评估工具）对同一岗位进行评测，最终形成了内部的岗位价值评估数据，打破了以下自身存在的误区： 1、不同部门同一职级同一名称的岗位价值混为一谈；2、职业技术专家岗位价值不明确；3、基层员工同工不同酬；4、不同部门的负责人对企业内部的岗位了解不同，认识不统一。 四、解决问题 项目组在岗位价值评估的基础上，根据企业发展阶段要求确定了人力资源的目标和薪酬策略，明确薪酬管理的方向。  通过外部薪酬水平参考，企业自身支付能力的确认，最终形成了本企业不同职系员工工资形式类别、工资结构、津贴类型（补贴）、法定福利、公司福利、特殊福利和特别奖励的组合。员工薪酬终于打破过去混沌的状态，无依据调薪的尴尬局面。员工可以通过自身绩效水平、能力素质在岗位上发挥，以绩效数据说话获得年底绩效奖金数额，提高自身薪酬水平。为确保薪酬绩效制度执行到位，企业还将长期开展相应培训，让员工更好理解企业发展要求，朝着企业既定目标而努力。  至此，一个红包引发的管理难题终于迎刃而解。 （作者简介：夏志华，北大哚哚影视管理咨询集团咨询师，毕业于华中科技大学管理学院，十年上市公司人力资源管理经验、专注于IT（代表企业：用友）、医药（代表企业：千金药业、柯菲平药业、振东药业）、高新科技（代表企业：华工科技）、烟草行业（代表：阜阳烟草、桂林烟草）人力资源研究。）

• 破解老国企的绩效管理难题 11/06.2014

  老国有企业的改革是一个社会性话题，而其中人力资源管理的科学化、现代化既是重点，也是难点。不改革无法应对未来的发展挑战，改革则需要领导人的决心、魄力和智慧。笔者近期为一个国有企业实施了绩效管理项目，这家企业当前采用的是类似公务员的工资体系，薪酬上仅按行政等级加以区分，同一行政等级的员工，无论何种岗位收入均基本相同。在访谈阶段，员工谈到的最多的是，“我们这干多干少都拿一样的工资，绩效考核衡量的是干的好坏，岂不是干的多错的多，反而绩效结果更不好?”的确，传统的绩效管理更多的是衡量工作的好坏，而像这类企业，一方面没有区分岗位重要性，另一方面不同员工工作量差别很大，只是单纯衡量工作好坏，而不去管岗位重要性和工作量大小有失公允。针对这一问题，项目组一方面进行了宣导，强调人力资源的改革不是让所有的人都满意，但是会让所有人都受益，因为企业发展的好，所有的人都会分享到好的成果，如果企业发展的不好，到时候被动的接受改革，可能给员工带来的是更大的伤害。另一方面，对工作饱和度的现状进行评估，并通过绩效考核表记录每一个季度工作职责和工作任务的变动、细化情况，如下表：同时在岗位职责梳理清楚的基础上，对全部工作职责进行价值度评估，得出当前高价值工作的承担情况，以此来判断哪些员工承担了更多高价值的工作，从而在未来人员晋升上有所考虑。以上方法是一种渐进式的改革，由于各岗位分工较随意，变动较快，传统的岗位价值评估受限固有意识，难度极大，而通过工作职责的价值评估解决了这一问题。工作饱和度的评估则逐步使得工作量分配更均衡。绩效管理的推进逐步引导意识形成，通过绩效的区分逐渐拉开各岗位收入水平，达到了合理激励、评价员工的目的，也为未来的人力资源薪酬改革创造空间。（作者简介：高峰，北大哚哚影视管理咨询集团高级合伙人、行业中心总经理，资深项目经理，清华大学MBA，6年管理咨询行业经验，成功运作30多个项目，擅长人力资源管理咨询、企业培训。雷莹莹，北大哚哚影视管理咨询集团高级咨询师，项目经理，3年管理咨询行业经验，参与10多个项目，擅长人力资源管理咨询。）

• 企业薪酬管理五要素 28/05.2014

  发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异,再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟,造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题,却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本，真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用，有以下五要素：一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分,其管理策略应充分体现企业发展战略意图,保证发展战略有效落实。目前,我国房地产住宅行业上的领头人—万科，如日中天,蒸蒸日上。个中原因固然很多,作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业,有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,，通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用企业经营管理从内容上说,包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点:绩效管理。正如Motorola公司所说:企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段，对大多数人而言，相对于精神激励,物质激励的需求更现实、更普遍,激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标,通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式,也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励,充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分,它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定,关系到广大员工的切身利益,影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动,必须保持相对的稳定性、连续性,以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期,进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面,随着企业发展战略和经营重点的调整,尤其在外界环境发生剧烈变动，薪酬制度不能固守旧式,一成不变。近年来CPI指数逐年攀升,就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正，党组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心,就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。四、薪酬管理的基本要求是规范操作现实中,同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法,不仅直接损害了广大员工的切身利益,而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患,就要求企业人力资源部门和人力资源工作者,必须培养良好的职业道德,真正做好企业经营管理层的参谋,担当起广大员工利益的代言人、保护者。五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通沟通是企业人力资源管理的重要工作,在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中,薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题,企业在薪酬方面付出了高昂的成本,但员工并不满意。原因何在?笔者认为,薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业,在人力资源管理方面,有两件事最为神秘和高深莫测:一是干部任用,二是工资支付。事实上,在工资支付方面,制度越是复杂深奥,员工越是牢骚满腹；工资确定依据越多、越不公开,员工对工资支付的公平感就越差；工资支付办法越是保密,员工关注程度越高,私下议论越是热烈。因此,无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型,都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则,即使企业付出了高昂的人力资源成本,员工并不见得满意,组织的士气并不见得提高。实践证明，薪酬沟通有效与否,对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略,同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接,要注意制度设计的弹性要求,要合法合规合情合理,要沟通有效。（作者简介：熊浩，北大哚哚影视管理咨询集团高级合伙人，房地产行业中心总经理，深度参与武当山旅游有限公司、四川邮政公司、四川蓝光和骏实业公司、哈尔滨尚都房地产、武汉地产集团、洪山宾馆、湖南长沙富兴集团、黄石宏维置业有限公司、湖北清能置业集团等多家公司薪酬咨询项目。）

• 两种简易宽带薪酬设计方法 27/05.2014

  宽带薪酬是现在很多企业采用的薪酬方法之一，但标准宽带薪酬设计流程相对比较复杂，企业要精心准备，投入的时间精力都较大。结合近几年笔者实施过的项目，介绍两种简易易行的宽带薪酬设计方法，较适合不能有效实施岗位评价，但又需要宽带薪酬解决员工晋升通道问题的企业：一、基于现行岗位薪酬：设计步骤：1.梳理现企业岗位，列出岗位清单；2.对拟近期调整薪酬的岗位进行薪酬调整；3.基于调整后的各岗位薪酬额度为宽带薪酬中值，按10-15%的档差（为了显示激励性，可考虑基准档以下薪档比中值以上薪档档差略小）设计宽带薪酬表；4.制定基于宽带薪酬的薪酬管理制度，核心是与绩效考核相关的进档及降档规则的制定。优点：简单易操作，基本体现宽带薪酬的设计思想和目的。缺点：可能与外部劳动力市场薪酬水平不吻合；所有岗位套档都是基准档套档，不能体现相同岗位员工不同绩效水平的差异。适合企业：员工薪酬内部公平较好的新建企业或薪酬调整时间不长的企业，需初步建立薪酬调整与绩效考核挂钩机制的企业。二、基于外部薪酬数据：设计步骤：1.清点现企业岗位，列出岗位清单；2.根据岗位进行外部薪酬数据调研；3.根据外部薪酬数据最高值最低值计算档差（Δ），设计宽带薪酬表；4.对照外部薪酬数据，根据各岗位员工绩效表现进行套档；5.制定基于宽带薪酬的薪酬管理制度，核心是与绩效考核相关的进档及降档规则的制定。优点：充分考虑到各岗位外部人力资源市场薪酬的情况。缺点：有效的外部薪酬数据获得难度较大，存在一些岗位的岗位名称与外部企业相同但岗位职责不同，可能造成外部薪酬调研不准确；不同岗位档差可能不同。适合企业：能有效进行外部薪酬调研的企业；薪酬外部公平矛盾较突出企业。由于企业薪酬管理的复杂性，实施案例有限，加之每个企业薪酬变革背景不同，这两种方法还待进一步完善，希望有兴趣的人力资源管理者共同探讨。（作者简介：田晋东，北大哚哚影视管理咨询集团合伙人、资深项目经理，同济大学MBA,5年管理咨询经验，成功运作近20个项目，擅长人力资源管理咨询、企业培训。）

• 地方投融资平台视角下的智慧城市建设 12/05.2014

  一、智慧城市建设行业简述 智慧城市的基本内涵是以互联网、物联网、电信网、广电网等网络的多样化组合为基础，更加广泛深入地推进基础性与应用型信息系统开发建设和各类信息资源开发利用，形成的技术集成、综合应用、高端发展的网络化、信息化、智能化和现代化城市。形象地说就是智慧城市约等于智慧加互联再加协同。 智慧城市产业如此复杂而庞大，处于快速发展之中，但商业模式并未定型，而从推动主体角度而言基本可以概括为三种商业模式：以政府为代表的城市管理者、运营商以及各种厂商。其产业链如上图所示： 二、以城市综合管廊业务为例解读商业模式 本文以某地方政府投融资平台智慧城市建设业务板块中的城市综合管廊业务为例来解读商业模式核心要素，下图为其商业模式示意图。（备注：综合管廊又称共同沟，它是实施统一规划、设计、施工和维护，建于城市地下用于敷设市政公用管线的市政公用设施）  该投融资平台城市综合管廊业务商业模式的总体思路是：配合政府积极推动城市综合管廊建设和运营，以综合管廊为基础载体介入智慧城市建设，完美地将城市基建和智慧城市结合起来。其商业模式的核心要素主要包括： (一)产品服务 城市综合管廊规划设计、投融资、工程建设、运营维护等；以上模块可单独提供服务，亦可组合提供整体解决方案。 (二)目标客户政府职能部门或事业单位、管道使用单位（电信运营商和水、电、气、油供应单位）、公众客户。 (三)目标市场 立足区域市场（优先城市新区规划建设、兼顾旧城改造项目）；未来在区域成功基础上可适时考虑向外拓展市场。 (四)盈利模式 其收入来源主要包括城市综合管廊BOT经营模式各项收入、城市综合管廊日常经营收入、政府相关补贴收入以及其他收入。 三、一般规律启示 智慧城市建设商业模式存在多种格局，这是由于其产业链特性所决定，这一点类似于汽车行业和房地产行业。如果将产业链主链条比作树木的主干，那么这个主干不仅高大粗壮，还根茎发达。因此地方投融资平台在设计该业务商业模式时可以遵循以下原则和思想： （一）聚焦原则 单个企业的资源和能力总是有限的，要结合目标市场和自身实力来选择切入点，时机成熟时可以采取以点带线、以线带面的策略进行拓展。 （二）借鉴互联网思维 智慧城市建设的底层是互联网、物联网等基础网络设施，需要借鉴互联网尤其移动互联网思维的核心元素，譬如SO-LO-MO（社交化、本地化和移动化）、体验、快速、免费、平台化等。智慧城市建设不是简单的城市建设规模再扩大，而是城市建设的整体升级和跨越式变革。 （三）从整体解决方案走向跨界联合 无论是设备输出还是通道经营抑或平台运营，各行各业早就风行了整体解决方案的潮流，但是在不久的将来，仅仅提供整体解决方案亦显得独木难支，跨界联合将成为一种常态。最近一段时间万科就考察了华大基因、腾讯、阿里、小米等互联网企业，考察学习的背后是行业之间借鉴智慧、整合资源的核心诉求，作为智慧城市建设行业的企业主体更加具有这种渴望。 （四）自我颠覆和持续变革 当柯达被数码相机颠覆，诺基亚被智能手机颠覆，实体百货被电子商务颠覆，颠覆突然之间成为了一种常态。颠覆自己的往往不是直接竞争对手，而是躲在某个角落的隐形杀手！智慧城市建设行业建设的不仅仅是智慧城市，更需要自身就具备足够的智慧，而颠覆则是智慧本身应有之义。智慧城市建设主体不能太过坚守以往的资源和平台优势，不断变革乃至革命才能让自己走得更远！ （作者简介：张军，北大哚哚影视管理咨询师，专注于战略管理、流程管理、人力资源管理等领域的研究、咨询和培训，深度参与或主导管理咨询项目近三十个，客户行业涵盖核电、医疗设备、生物制药、环保、机电设备、变频器、媒体零售、新材料、通信设备、供应链管理、教育培训等领域。） 

• 绩效考核难题的病理与药方 12/05.2014

  管理咨询界和理论界关于“绩效考核难”的讨论已经开展了很多。但现实是，相当数量的企业，特别是基础管理能力尚薄弱的中小企业，绩效考核工作仍处于困境。和付出的管理成本相比，产生的价值远远不足。“费时、费力、费纸张”，“流于形式”，“绩效考核结果缺少应用或不敢应用”是常见现象。在咨询实践中，笔者试着探索了一剂药方，或可找到绩效管理的出路。（一）病理作为一名管理咨询师，我经常问自己、同事和客户的一个问题是：“绩效考核要搞得好，关键是什么？或者说，前提是什么？”大致会得到如下答案：企业应该有比较完善的计划和预算体系。如果在期初没有明确计划好要做什么，到期末如何考核？企业应该有比较完善的统计系统，有信息化系统做辅助更好，这样考核结果可以测量；考核目标值的设定也可以有历史数据做依据；工作标准应该得到明确。一项工作的效果，如何算优秀，如何算及格，如何算不及格，应该有清楚的定义；各部门、各岗位的职责应该明确，工作流程应该清晰合理；不然出了问题不知道该谁负责；.....这些回答看似合乎逻辑，非常合理。但我认为，正是这样的“问答结构”，构成了当前绩效考核困境的病理基础。以上问答背后有一个隐隐的假设，即绩效考核系统在整个管理架构中处于“下游模块”，其有效实施需架构在企业其他若干管理系统之上。或者说，健全稳定的企业综合管理系统是开展绩效考核的前提条件。但问题正出在这里：对很多基础管理能力尚薄弱的企业而言，“其他若干管理系统”没有一项是健全完善的。皮之不存，毛将焉附？这种背景下，绩效考核怎么开展？我们常对现有的管理理论感到失望，因为似乎没有一种绩效理论敢直面这个问题。教科书常把绩效管理作为一个独立章节来谈，遇到绩效管理的阻力，就说“要提升基础管理水平”，“要加强工作计划性”，“要明确责任、优化流程”，轻描淡写地把问题甩给了其他管理模块。（二）药方药方是“绩效项目”（区别于传统“绩效指标”）。以项目管理思路来理解绩效，管理手段将大大丰富。甚至可以“倒果为因”，让绩效管理成为公司逐步完善其他业务和管理系统的“抓手”。如企业存在大量的管理薄弱环节，则上级可把这些管理提升任务“项目化”，逐年、逐月提出阶段性建设要求。通常企业里“一线部门”（如销售、技术、制造、质量、采购等）的业务KPI指标还比较好提炼，但若要对职能管理部门（财务、HR、行政等）提“硬指标”要求，往往感觉像拳头打在棉花堆上，使不上力。而这些部门通常又应当是管理建设的主力军。通过“项目”形式提出管理提升要求，非常契合企业发展需要。对一线部门的传统经济技术类KPI指标，亦可进行项目化改造。比如，采购部门常见的一项KPI指标“采购成本降低百分之多少”。看到这样的指标，我常常觉得上下级在打赌。我则会建议管理者把降低采购成本的具体举措详细列出，打包后设立一个项目。期末不仅考核采购成本实际降低的数据，更要考核项目中具体的降本举措实施与否，是否形成了固化流程。前者很可能受偶然因素影响，后者才对企业的长远发展更有意义。（三）举例1.某公司的《员工手册》等人力资源制度长时间未作更新，存在劳动纠纷风险。传统绩效模式下，主管领导可能对会人力资源部提这样的KPI考核指标：“因公司人力资源政策漏洞导致的劳资纠纷数量”。这样的KPI指标虽表面上量化，实际上却很难应用：劳资纠纷多大程度上是由于人力资源政策漏洞导致的？另一方面，如果员工法律意识淡薄，放弃维护自身权益，人力资源部门也就暂时蒙混过关了。指标得满分，但管理隐患仍在。那么换成这样的KPI指标行不行？“《员工手册》改版及时性”。稍好一些，这样的绩效目标更直接地指向了解决方案。不过，光用“及时性”可以完全体现该项工作的质量么？不难注意到，前面提及的两个KPI指标，都试图以绝对的量化指标（如“××率”、“××次”、“××元”、“及时性”等）反映工作绩效，这是传统绩效考核的典型特征，也是束缚所在。让我们暂时抛开SMART原则中的“M（可测量性）”。站在高层管理者的视角，对人力资源部此项工作提一些细化的要求。这样呈现出来的即是一个“绩效项目”，如下图：这样一套以定性为主的“绩效项目”，是否更接地气？2.某制造型企业欲以“订单及时完成率”作为绩效指标，考核设计、采购、生产、物流等部门工作效率。但这个指标很不好用，一方面定义模糊。“订单完成”以发货为准，还是以资料提交客户为准，还是以回款为准？各部门莫衷一是；另一方面，统计系统极不完善，为此项指标提供支撑的数据来源不清，历史数据错漏很多。这样的条件下，“绩效项目”可以大显身手。公司可订立“订单及时完成率指标研究”项目，订单管理部门牵头，设计、采购、生产、物流等相关部门参与。细化要求包括：（1）明确定义“订单及时完成率”；可以出现多种定义方式，但必须分别明确定义；（2）明确每种定义下的子指标；（3）明确各子指标的数据来源和统计责任；已有数据来源的，做初步分析；过去无数据来源的，明确统计责任，并开展数据收集工作。传统绩效模式下，以上的活动常被理解为“为以后开展绩效考核做准备”。而“绩效项目”模式下，这项活动本身就是对各部门的绩效要求。综上，“绩效项目”和传统以KPI为基础的绩效考核存在重大区别：（四）总结回到前文的那个问题：绩效考核搞得好，前提是什么？“绩效项目”模式下的答案是：有项目（符合公司战略的业务发展和管理建设项目），有管理思路（细化的、上下级可达成共识的工作思路）即可。或许，这样的药方有“偷换概念”之嫌。“绩效项目”已不再追求“系统全面”反映员工绩效，而是一套简单易行管理方法的组合。在绩效项目里，直接明确了该项任务的工作计划、数据来源、职责分工、工作标准等。我们只是把这些管理要求打了一个包，命名为某部门或某员工的“绩效”——这颠倒了传统意义上各管理模块的逻辑关系：绩效体系不再是计划、统计、流程、工作标准等管理模块的“下游模块”或“高级应用”，也无需等待上游管理模块成熟方能正常开展。绩效管理不是为了验证“有没有达成”，而是推动“有”起来。“绩效”本身就是起点，对业务发展和管理建设提出要求。当然，这剂药方也不包治百病。比如，各级管理者的领导力与业务能力问题（这也是绩效考核的难题之一）就没法通过“绩效项目”得到直接解决，但可以间接得到提升。以上方法在我的多家咨询客户中得到了应用（包括民企、国企、合资企业、外企），应用效果与管理层自身发展思路是否清晰，特别是发展意愿是否强烈直接相关——这也是这剂药方最重要的“药引子”。咨询公司一定程度上可以起到推动作用，帮助管理者寻找、订立绩效项目、梳理工作思路。但若没有药引子，药效是无法完全发挥的。（作者简介：汪亮，北大哚哚影视管理咨询集团股东，合伙人，机械制造行业中心总经理。八年管理咨询经验，成功运作近40个咨询项目。善于创新管理咨询工具，对中国企业管理有独到见解；方法多，出招快，实效强。擅长人力资源管理、战略规划、集团化管理、企业文化管理等咨询领域。）

• 如何定战略：企业成长型总体战略最佳实践 06/05.2014

  科班战略理论框架这样描述企业的总体战略：总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业的总体战略可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。对大多数企业来说，企业会选择成长型战略，因为企业所有者、高级管理层以及其他利益相关者都希望企业不断增长，他们的未来建立在企业的成长基础上。成长型战略类型则主要包括：一体化战略、密集型战略和多元化战略。在经营实践中，国内外一些著名的企业正在践行着这些企业发展战略。一、一体化战略实践一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，以实现企业增长。一体化战略可以分为纵向一体化战略和横向一体化战略。1.金风科技——纵向一体化战略的代表金风科技成立于1988年。公司成立之初，利用丹麦政府捐赠的320万美元购买Bonus公司13台150KW机组，进入风机制造领域。在发展过程中，金风意识到，风电行业在我国处于起步阶段，市场和政策环境都不成熟，需要建立一种平抑风险的产业平台，实施纵向一体化战略。于是，公司于1998年成立新疆新风科工贸有限责任公司，搭建起了自身的风机销售平台。之后，公司先后进入国内外风电场投资、风机关键零部件制造以及风机技术服务和软件等领域。正是由于金风科技搭建的完整的风电产业一体化战略架构，有效地平抑了风电产业发展过程中的市场、政策风险，让公司在2011年风电行业寒冬中依然保持着自身的温度。2.思科红杉——横向一体化战略的拍档思科作为一家全球领先的网络硬件公司，深知这个行业的技术创新日新月异，未来的竞争并不是来自朗讯、贝尔、华为、中兴、北电、阿尔卡特等，而是来自颠覆性网络技术。因此，思科必须在全球范围内准确扫描新技术、新人才，通过风险孵化、并购整合到自己的体系中。因此，思科制定了并购重组路线，每年把少则数十家、多则上百家行业内的中小型新技术企业收入囊中。在思科的并购过程中，红杉资本扮演着重要的角色，共同实施其横向一体化战略。思科利用自己的技术眼光、产业眼光、全球网络，扫描发现新技术公司，把项目推荐给红杉进行风险投资；接下来红杉联手思科对项目进行孵化，如果孵化成功，就溢价卖给思科，变现收回投资。思科和红杉通过这样一种“产业+资本”的模式，主导着网络硬件行业的技术潮流，实现着思科的横向一体化战略，同时也实现着思科、红杉、新技术公司以及行业的多赢局面。二、密集型战略实践密集型战略是企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。密集型战略主要包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略等。1.小米手机——市场渗透战略的逆袭者自从小米手机上市以来，始终处于供不应求状态。其实，小米手机硬件配置是现有技术的组合，谈不上重大技术创新，MIUI操作系统是在androids基础之上做出改进，也没有太大的新意，小米是如何实现逆袭的呢？小米利用其众多米聊用户，加上电子商务平台，然后通过饥饿营销模式、市场口碑和低成本优势，短时间内实现了对竞争日趋激烈的手机市场的成功渗透。“创新一种模式、树立一个口碑、利用一项优势”，正是小米成功逆袭的关键。2.华为科技——市场开发战略的倡导者中国加入WTO后，国际化愈加成为中国企业发展过程中无法绕过的门槛。作为我国电信设备市场的代表性企业，华为决定将国际市场开发作为其战略重点。那时候，与华为处于一个量级的国内电信设备供应商主要还有上海贝尔、中兴通讯等。其中，上海贝尔借助阿尔卡特实现国际化，中兴通讯则采取了一种相对稳健的做法——国内国际双线发展，但仍以国内市场为主。华为则坚定地通过“农村包围城市”的市场开发策略，从周边国家开始做起，逐步进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家市场。2013年，华为的销售额超过2000亿元，其海外市场业务占其总收入的60%以上。通过实施国际市场开发战略，华为拉开了与中兴通讯和上海贝尔的销售差距。3.英特尔——产品开发战略的坚守者英特尔创始人之一的戈登·摩尔发现了摩尔定律：当价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。摩尔定律尽管不很严密，但道出了处理器企业基业长青的真谛——必须不断开发适合市场需求的新产品。1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器。之后，从Intel4004到8086、486，到Pentium系列，再到至强、安腾和酷睿双核、四核等；直到2014年2月19日，英特尔推出了处理器至强E7v2系列，采用了多达15个处理器核心，成为英特尔核心数最多的处理器。英特尔平均不到一年就会推出一个新产品，用实际行动践行着摩尔定律和产品开发战略，正是如此，英特尔始终处于电脑处理器行业的领导地位。三、多元化战略实践安索夫认为：在任何经营环境中，没有一家企业可以认为自身能够不受产品过时和需求枯竭的影响。可以说，多元化战略，包括相关多元化战略和非相关多元化战略，不仅是平抑运营风险的工具，也是很多企业发展壮大的路径。1.深圳雅昌——将相关多元化战略发挥到了极致1993年，雅昌在深圳设立，业务定位是印刷，先后获得中国毕昇奖和誉为全球印刷界“奥斯卡”的BennyAward金奖，建立起了在彩色艺术印刷领域的核心竞争力。经过十多年经营，雅昌在文物、书画、摄影等印刷过程中积累了大量艺术作品及数据资源，形成了自身的“艺术品数据库”，其中光中国艺术品图片就有150万张。如何利用好这些数据资源呢？雅昌选择了从印刷业到文化产业的战略延伸。2000年，雅昌创办了国内最大的艺术品门户网站——雅昌艺术网，通过网络平台一方面将“数据库”资料用于印刷、公开展示、艺术品复制等；一方面开发出“中国艺术品拍卖市场行情发布系统”，每年提供400多次中国艺术品拍卖专场、12万多件艺术品预展信息。另外，雅昌还开发出“雅昌艺术市场指数（AMI）”，为艺术品投资提出市场行情信息。雅昌正是利用其多年经营积累的艺术品数据库资源，沿着相关多元化路径，从一流印刷厂发展成为文化产业领袖和艺术品市场“晴雨表”。2.联想控股——通过非相关多元化战略实现价值提升1984年，联想控股成立。1997年，联想电脑获中国市场份额第一，成为中国PC业的代表。但是，PC行业的低附加值让联想无时无刻不在探索自身价值的提升道路。2000年8月，联想收购赢时通，进入电子商务领域；2001年6月，联想与AOL合作，进入互动服务领域；2002年3月，联想与厦华电子合资，进入通讯业；2002年初，联想投资融科置地，进入房地产领域；2002年3月，联想成立弘毅投资。自2002年以来，联想通过弘毅投资及其直投部门，总计投资约180家公司，不乏丰联控股、孔府家酒、神州租车等著名品牌，其中39家已经IPO。在实施非相关多元化战略过程中，联想的核心运营资产从单一的IT产业发展成为涵盖IT、房地产、现代服务、化工、现代农业、酿酒等产业，并在多个领域保持领先。目前的联想，已经从一个中国PC业代表跃迁成为中国顶尖的多元化控股集团，实现从一个IT打工者到高附加值明星企业的华丽转身。以上所述只是成长型总体战略实践的凤毛麟角，我们深知总体战略类型和内容至远弗界。随着移动互联、大数据时代的到来，企业的成长型战略形式将会更加枝繁叶茂、多姿多彩。AmarBhide告诫我们：战略需要不断前进，而不是停滞不前。如此，战略的迷人之处就在于其动态、多样和发展。亦如此，战略可说，也不可说。再如此，战略没有对错，战略只有高下；战略没有最好，战略只有更好！每一个企业都需要根据行业和自身资源制定适合自身发展的战略，才能驱动企业的永续发展。（作者简介：刘念，清华大学法律硕士，律师、理财规划师、北大哚哚影视资深管理咨询师；先后就职于友邦保险、联合证券以及和君咨询等企业；曾担任中交地产、证券日报、一汽财务等数十家企业单位的咨询顾问；熟悉企业运营管理、企业改制和IPO、私募融资、企业风险内控等领域，具有丰富的企业管理、投资银行实践经验。）

• 对标管理的一般范式 30/04.2014

  越来越多的企业开展对标管理来实现跨越式发展，笔者总结若干对标管理项目的运作经验，对对标管理工作体系的一般范式进行了归纳总结。 对标管理概念及其实质 对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟对标管理先河的是施乐公司。  施乐公司将对标管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或行业领导者相比较的持续流程。 钱钟书在《写在人生边上》一书中写道：模仿引进创造，附庸风雅会养成内行的鉴赏，世界上不少真货色都是从冒牌起家的。老先生以调侃的方式一语中的道破了对标管理的实质：从模仿到创新！ 对标管理工作体系的一般范式 1.对标管理逻辑体系——思路范式  对标管理基于战略导向，既是方法论，又是管理工具。 （1）现状体系：回答“我是谁”、“我在哪里”的问题； （2）目标体系：回答“我将成为谁”、“我将去何处”的问题； （3）标杆体系：回答“我向谁学习”、“通过学习我以什么方法和路径去”的问题。 2.对标管理实施循环——流程范式  对标管理是一个由现状分析、选定标杆、标杆比较、最佳实践、持续改进五个步骤构成的循环往复、螺旋上升的过程。 （1）现状分析：以指标体系为基础，收集国内外先进企业的管理标准及指标信息，综合分析企业现状，明确企业优势及短板，确定对标的内容和方向。 （2）选定标杆：在现状分析的基础上，研究国内外先进公司的特点，选择具有可比性的先进企业作为对标对象。 （3）标杆比较：与选定的标杆进行对标，研究与标杆企业在管理、技术、设备、文化等方面的差距，分析原因，制定改进措施及实施方案。 （4）最佳实践：按制定的改进措施与实施方案，全面实施改进工作，并评估结果，总结经验，形成最佳实践并推广应用。 （5）持续改进：在最佳实践的基础上，持续开展对标工作，在实践中不断提高，创造新的最佳实践，推动企业不断实现达标、超标、创标。 3.对标管理工作安排——内容范式 （1）对标管理组织架构  （2）对标指标库与对标指标体系  对标指标库：从企业指标分类中，选取若干指标按照一定维度进行结构化梳理，形成的可供标杆比较时使用的指标备选库。对标指标库通常包含了全部的考核指标、大部分的监控指标和一部分统计指标。 对标指标体系：是为满足企业创优争先、最佳实践研究、转型升级等目的，而需要与标杆公司进行横向对比的指标。其数量视标杆研究的范围和用途不同而有很大的变数。 （3）对标管理制度设计  对标管理一般范式的局限性 上述范式为对标管理工作的开展提供了基本框架和主要思路，但是实际执行中充满了创新的挑战。 笔者总结本公司对标管理咨询项目时发现，每个客户的理解以及需求都可能有非常大的差异。例如： 某电力行业对标项目，侧重于对标方法论；某石油行业企业对标项目，侧重于一个完整的财务对标管理活动循环（特定单一模块、特定单一标杆的指标对比）；某煤炭行业对标项目，侧重对标宣传；某烟草行业对标项目，侧重于对标指标体系设计；某铁路行业对标项目，侧重对标规划；某综合能源企业对标项目，则侧重战略导向的落地和指标考核。…… 因此，必须针对特定企业在特定阶段的管理意图和期望，创造性地运用对标管理基础理论与典型成功案例，参照一般范式，有侧重地扩展其中若干环节，保证对标管理成为企业管理提升的助推剂。 （作者简介：陈旭平，北大哚哚影视管理咨询集团项目经理，金融学硕士，具有丰富的管理咨询经验，曾任职于国有大型投融资平台，具有丰富的债券与主体信用评级、股权投资管理、授信风险控制等工作经验；成功运作十多个管理咨询项目，擅长财务管理、对标管理等咨询领域。）

• 勘察设计单位的人力资源提升之道 28/04.2014

  一、行业背景作为技术密集、智力密集及人才密集的生产性服务业，人力资源是勘察设计单位的第一资源。我国的勘察设计单位在几十年的发展历程中，在人力资源管理方面都积累了丰富的实践经验，但传统的带有事业单位色彩的人力资源管理思想与方式仍然阻碍着单位的持续、健康发展，特别是在人才激励、收入分配等核心利益点上，矛盾较为突出。勘察设计单位能否在激烈的市场竞争中抓住机遇，很大程度上取决于其人力资源变革是否能够与时俱进。二、问题分析经过详细的调研沟通、行业资料的研究，笔者多年从事管理咨询行业，认为勘察设计单位的管理问题主要表现在以下几个方面：（一）生产部门与管理部门在薪酬分配方面的矛盾较为突出目前勘察设计单位采用“工资+奖金”的模式。其中的“工资”部分，大部分沿用事业单位的工资核算发放体系，而在“奖金”部分，采用与产值密切挂钩的提成及平均奖形式。生产技术岗位按自身产值以一定比例提成。管理及后勤岗位，则一律以一线人员的平均奖为基数，按高层、中层、普通员工等行政管理层级的划分来确定相应系数，两者相乘即可确定相应人员的奖金。这种分配方式片面强调产值而忽视技术质量和管理提升；管理部门找不准自身定位，自身作用无法发挥和体现。笔者认为，管理部门员工只对自己的岗位职责负责，只要尽职履行岗位职责，就应该获得市场水平的薪酬，这类人员与对产值和利润承担责任的经营层、所长等岗位人员不同，因此这两类人员的薪酬的确定方式也应不同，在薪酬设计时应该减少行政人员与经营层和生产管理类人员之间薪酬的过分密切的关联。经营层和管理部门的薪酬分配应当舍弃与产值密切挂钩的做法，采取岗位价值导向和市场导向的薪酬分配模式。（二）管理部门员工奖金分配存在“大锅饭”的分配倾向管理部门员工奖金分配存在“大锅饭”的分配倾向。从院长到最基层的办事员，奖金按照系数进行划分，系数的差异过小，系数依据行政级别确定，管理部门员工只要行政级别一样，奖金基本相同，存在分配的“大锅饭”和平均化倾向，没有体现不同岗位的价值和贡献。而实际上各管理岗位的重要性、对勘察设计单位的业绩贡献是有差异的，如行政后勤类岗位与经营和技术质量类岗位。勘察设计单位在事业体制下以内向型的、产值导向、内部平衡和任务完成为目标形成的薪酬体系已经越来越不适应市场化环境下勘察设计企业的要求，需要进行变革和调整。（三）生产部门项目奖金分配缺乏制度化、规范化项目产值奖金采用“二级承包核算”的模式，院将分配比例划分到“承包人”，项目组成员的奖金由“承包人”进行分配。“承包人”分配各个项目成员的奖金额度，由“承包人”决定，院级层面并不掌握真实分配情况，各生产单位分配差异较大，监管不足。生产单位的收入包干制，表面上看起来有利于生产单位的生产积极性发挥，但由于勘察设计单位缺乏整体的配套考核措施，对部门内部的分配尺度也缺乏必要的规范和指导。主持分配的部门领导要么在分配时明显失衡，要么搞平均主义，从而使部门内部的“二级分配”造成新的不公平。勘察设计单位这样一种比较模糊的、不透明的、人为因素比较大的产值奖金分配方式，导致员工的工作积极性降低。三、解决思路通过与多位行业专家就岗位体系、薪酬优化和绩效考核设计等进行交流和探讨，笔者认为应从系统梳理的角度去解决问题，其中既有立足于当前问题的解决，又有从未来发展的角度。解决方案的核心主要是以下几个方面：（一）建立完善的部门和岗位职责体系根据勘察设计单位未来的发展目标，以及业务管理模式的调整，对各岗位、各部门的职责进行重新梳理和完善，丰富各管理岗位工作职责，为员工工作提供指引，为制订考核制度建立基础。1.明确领导分工职责分工的顺畅是自上而下的，首先要做好顶层设计，领导分工明确了，“向下的监督管理、组织协调与资源支持服务必然会更加顺畅。2.部门职能完善首先，理清各部门职能，重点对部门边界和交接工作进行分析，理清部门职责，如党群、人事和院办；其次，强化相关职能，对勘察设计单位的总体职能进行分析，找出薄弱环节（如质量管理、挂靠单位管理），并加以改善，从而使单位的部门职能与分工更为科学和合理，为单位创造持续的竞争优势。3.规范岗位设置分析部门职能和相关业务流程的基础上，明确和完善岗位职责，撰写岗位说明书，分析其工作量，合理设置岗位，结合目前的人员素质现状，对各岗位的编制数制定基于现状和基于未来（3-5年）的方案。（二）优化薪酬体系，体现岗位价值、责任和员工绩效1.体现岗位价值建立以岗位价值为导向、岗位薪酬为基础、市场为参考、绩效为依据的薪酬体系。岗位薪酬的大小由该岗位的管理责任、对知识、能力等素质的要求等因素确定，绩效薪酬以岗位重要性和绩效考核为依据。2.设置“宽带”的岗位薪酬，使岗位薪酬调整制度化，引导岗位职责履行建立“宽带”的岗位薪酬，同一个岗位对应着不同的“职等”与“职级”，使得员工岗位没有晋升的情况下，岗位薪酬也可以进行调整，体现同一岗位不同员工任职的差异，使员工岗位薪酬的调整常态化、制度化，为薪酬管理提供抓手，为员工薪酬晋升提供通路，提高薪酬的激励性。（三）健全绩效考核体系，促进绩效提升，为薪酬发放提供依据好的薪酬制度，应辅之以好的绩效衡量和考核机制，才能真正体现员工的价值、贡献和能力，因此也要建立起完善的绩效评价体系。1.对管理部门制定管理目标并进行针对性的考核考核目标的设置缘自企业战略目标，战略目标是企业经营的长期、全面的目标。这种目标的分解需要清晰、全面地进行。既要考虑到财务目标也要考虑到非财务目标，既要考虑经营目标也要考虑内部管理目标，既要考虑企业短期增长也要考虑长期人员成长目标。这些目标需要在企业战略指引下系统设置。勘察设计单位对生产部门形成了较为有效的考核方式，通过技术经济责任制的对各生产单位的经济、质量目标进行了考核，但对管理部门尚未形成有效的考核方式，建议对管理部门制定相应的内部管理目标并进行有针对性的考核。2.完善生产部门奖金分配制度在现有的“院所二级核算模式”的指导思想下，勘察设计单位一般追求简化管理，因此制度体系往往不健全。生产项目管理上，建议设置以项目为中心，以项目完成进度、质量、内部协作性等为主要指标的项目考核，引导技术人员在重视“量”的同时，也确保“质”的提升。建议制定项目产值分配与奖金发放办法，对项目产值奖金的分配流程、提成比例、发放方式等内容进行明确，提高项目产值奖金分配的透明度和可量化程度，提高专业技术人员积极性。（作者简介：周福洲，北大哚哚影视管理咨询集团顾问，长期从事管理咨询行业，专注于勘察设计行业研究，曾为十几家国内领先的勘察设计单位提供管理咨询、培训等相关服务。）

• 员工积分计划－烹大餐也需小鲜 23/04.2014

  企业如何进一步完善员工激励管理体系，注入创新元素，以持续提升员工对企业的敬业度和满意度以及体现薪酬福利最终价值的命题，已成为现代企业管理不容忽视的一个重要环节。笔者曾陆续在几个薪酬绩效激励体系管理咨询项目服务中辅导推行一项新的员工福利积分计划作为配套举措，如同一顿大餐再加配一道精美的点心，受到了客户方HR负责人和员工的关注与欢迎。 积分管理彻底改变传统考核缺陷 积分是商家常用的一种营销方式,作用是引导、刺激消费者多购物消费，例如：商场的购物积分，全球通电话使用积分等等。积分管理则把积分制度用于企业对人的管理，以积分形式来激励人的积极性、衡量人的自我价值、反映和考核人的综合表现。 怎样衡量一个人的自我价值和对公司的贡献大小？常规的方法是根据其工作年限，职务高低等因素评定，无系统量化考核标准，管理者只是凭个人感觉。即便考核时纳入工作业绩，但在与奖金挂钩后，就失去了作用，一般无连续性记载。积分管理彻底改变传统考核缺陷，它把一个人的工作年限、职务高低、业绩大小，还有学历、职称、技术专长、劳动纪律、工作态度、思想道德等等因素，综合全面地用积分进行系统统计，然后再把积分结果，与工资奖金、旅游养老等各种福利待遇挂钩，并且积分累加计算，终身受益，从而对员工产生出巨大的激励作用。 简单地说，员工福利积分计划就是员工可以在一定时期内通过各种途径获得相应的福利积分，累积后按需换取相应的福利项目的一项员工福利计划。福利积分换算是员工福利积分的来源，积分来源多样化，获取标准易衡量，同时适当拉大优秀员工与普通员工之间的积分奖励差距，体现了正面鼓励性原则。福利积分换算目前包含了基础积分、绩效管理、培训管理、招聘管理、日常管理、个人发展等多项来源。一般而言，企业的福利分为国家法定福利（员工社保公积金等）和企业自定福利两方面。福利体系的创新并不意味着推翻所有企业现行的福利体系，这里所说的福利积分计划所涉及到的只是企业自定福利的一部分，是企业福利政策的重要补充。员工福利积分计划创新的重点在于基于传统福利体系上引入了激励因素，同时在福利项目设计创新的基础上适当赋予员工福利选择权，在总成本不变或可控的前提下，给员工提供更富有弹性、更灵活的福利组合。员工福利积分计划在保留了传统福利保障功能的基础上新增体现了激励功能，并达到了平衡。 积分管理机制的作用 一、解决了绩效考核指标“眉毛胡子一把抓”、力求面面俱到最后往往却顾此失彼的现象，积分管理对员工的日常行为规范采用积分管理，为企业实行的绩效管理体系搭建一个辅助平台； 二、解决了员工缺乏精神追求的问题。人的自我价值体现，不只是工资奖金的多少，更重要的是个人的成就感。一个人的积分越高，说明其贡献越大，表现越好，自我成就感也就越强。它像一根无形的线，牵动着全体员工的心。大家团结一致、奋发向上，公司的目标与员工个人的积分合二为一，员工在实现个人积分增加的同时，使公司的目标完成或超额完成。 三、把积分制管理融入到公司的各项规章制度中后，公司的各项决策、制度更加容易落实和执行，从而使健康的企业文化迅速形成。 四、以积分为标准，发放各项福利奖励，杜绝了吃大锅饭的现象，公司的钱用在刀刃上，更有利于调动员工的积极性。 据最新客户反馈，福利积分发布以后，受到了员工们的关注与认可，大家一致认为，新的福利积分计划在具有规范严肃性的同时，也充满了温馨的人情味，更有着较强的创新精神，对员工而言，是一种尊重、鼓励和动力。 （作者简介：彭燕飞，北大哚哚影视管理咨询集团高级咨询顾问，高级人力资源管理师，深圳市市长质量奖评审专家，企业管理硕士；长期从事企业组织优化和人力资源开发与管理工作，具备深厚的管理理论体系和丰富的实操工作经验，曾为数十家国有大型、合资、民营企业从事管理咨询及培训工作。） 

• 大样本心理测验给HR的选人用人启示 23/04.2014

  企业HR对心理测验并不陌生，当前很多企业应用心理测验对人才进行评估。将大量员工的测验结果进行统计分析又会有哪些收获呢？大样本分析结果又会对选人用人有哪些帮助呢？ 笔者去年实施的一个测评项目覆盖了该企业的200余名管理者，形成了较大样本的分析数据，经过统计分析，形成了可参照的选人、用人建议。 我们将大样本PDP领导风格测验的结果按不同职位序列进行整理，发现通常而言，在管理者中变色龙类型占比较多，但安全质量、审计监察类岗位人员猫头鹰类型占比突出，这体现了这一职位的工作特点。 同时我们对MBTI的结果类型进行统计发现，该企业务实果断型占比54.60%，远远高出一般人群19%的比例，而这与该企业核电行业特点是一致的。  通过以上分析，HR可以从中获得启示，对企业在岗员工实施大样本的心理测验，找到显著的统计规律特征，未来在招人时可通过心理测验快速识别应聘者与企业的匹配性。当然，一个企业不可以都是一个类型，有意识的丰富员工性格构成，更加多元化也是一种选择。同时特定岗位序列某种性格类型的差异化统计特征也为用人提供一种视角。 由于样本有限，以上仅是抛砖引玉，相信深入研究还会有更多收获。 （作者简介：高峰，北大哚哚影视管理咨询集团高级合伙人、行业中心总经理，资深项目经理，清华大学MBA，6年管理咨询行业经验，成功运作30多个项目，擅长人力资源管理咨询、企业培训。）

• 企业培训新方向——混合式培训 17/04.2014

  在组织学习领域，混合式学习方法紧紧围绕学习目标，组合讲授、E-Learning、情景演练、研讨等不同学习方式和学习技术，满足员工在岗学习、持续学习的需求，进而达到最佳的学习效果，逐渐成为企业学习的最佳途径。但是，在中国企业培训中，混合式学习的普及率依旧很低，大多数企业的培训管理者仍然在挑选讲师以及选择课程上投入了大量精力，却对将不同的学习方式和技术组合起来，更好的为学员提供价值、促进企业人才培养等方面意识薄弱。在企业培训的中，培训管理者们逐渐发现单一的学习方式取得的效果在逐渐下降，同时培训内容配以什么样的学习方式才能使学习效果最大化也在困扰着培训管理者们，哪几种学习方式相结合才能激发员工的学习热情，提高培训质量成为了培训管理者们深入思考的问题。通过对学习内容及现阶段企业中常用培训方式的深入分析，初步建立了混合式学习的理论模型。一、相关理论介绍根据布鲁姆对认知的分类，帮助培训管理者对知识点进行分类，对知识目标进行分类。同时，为了企业在实际中更好的应用，融入了人力资源管理中的KSA模型。二、模型构建根据上述教育学及企业管理的理论模型建立企业混合式学习4C模型。在混合式学习4C模型中，C1为知识圈：以KSA为基础进行分类的知识，是4C模型的核心，是后续学习圈和活动圈的基础。C2为学习圈：KSA中认知过程的六个目标在教学中不断地重复，任何知识都需要经过知道、理解、应用、分析、评价、创造这六个过程，在教学设计中，对知识学习的要求同样对应这六个过程。C3为活动圈：KSA中的每一个认知过程都是通过相应的活动来表现的，由一系列有序的活动构成的学习过程。C4为环境圈：学习环境是基于混合式学习的理念，包括物理学习环境、网络学习环境、技术支持环境等。直接显现的就是学习项目中的各种课程形式。 (作者简介：冯作鹏，北大哚哚影视管理咨询集团资深项目经理、高级咨询顾问，澳大利亚阿德莱德大学营销管理硕士，4年管理咨询行业经验，成功运作了10多个项目；曾为北京移动、熊猫集团、中储股份等多家企业提供咨询服务；擅长组织管控、人力资源、企业文化等咨询模块。)

• 从“炸鸡和啤酒”说开去 14/04.2014

  韩剧又杀回来了，两个月前，全智贤在《来自星星的你》中的一句台词：“下雪了，怎么能没有炸鸡和啤酒”，突然引爆网络，据说这句韩国台词引发一系列经济现象。 首先，江湖上传言这句台词挽救了受H7N9影响的禽类养殖行业，虽然真实程度没有数据支持，但是阿里指数显示，最近三十天内冷冻鸡翅和冷冻鸡块的搜索次数涨了245%；其次，这部韩剧使一本叫《爱德华的奇妙之旅》的故事书销量暴增，紧急加印不说还在大年初二推出精装版，这仅仅是因为它是男主人公在剧中翻了几眼而已；再次，女主角每集几身的奢华装扮被频繁性效颦，恰巧赶上发放年终奖的happyhour，于是奢侈品及奢侈品仿制行业如同打鸡血，业绩飙升，高歌凯旋，微博微信，满地乱窜。 传言仅仅是传言，但如果把韩剧看作产品，可以简单说一些大道理，笔者认为“炸鸡和啤酒”有三个维度：一是产品研发的创新精神，二是精准的目标客户群定位，三是控制产业链关键环节。 一、产品研发的创新精神 创新即要满足和激发消费者需求，也要在差异化竞争中有所体现。自从《大长今》之后，韩剧一直陷入创作僵局，韩剧海外出口份额大规模缩减，冗长的剧情加上没完没了的生死恋，韩剧一度被公众认为是低智商和低收入人群的最爱。从去年开始韩剧华丽转身，在爱情故事基础上，植入了豪门恩怨，复仇悬念，时空穿越，多故事线叙述等烧脑剧情，从百集的长篇哭诉到二十几集的快节奏多信息大制作，韩剧不停的激发观众的观看欲望，导致很多女职员请病假无字幕追韩剧。 我们都知道产品研发的创新是要满足和激发消费者需求，但创新的程度很难把控，步子迈大了容易扯蛋，而步子迈小了带不来直接的经济价值。这让我想到了我国白酒行业的整体创新都乏善可陈。据调查，中国白酒无法走向世界的主要问题不在于西方人对白酒的口感的不认可，而是西方人对白酒中所承载的文化不认可。简单来讲，白酒文化中除了“感情深一口闷”之类的农耕文化残余，更加致命的缺陷是白酒的饮酒方式毫无创意，这令年轻人群对白酒避之若浼。白酒行业内部也完全做不出芝华士和黑牌、马爹利和轩尼诗一样的差异化竞争。 最近注意到，重庆的“我是江小白”在白酒差异化竞争方面令人瞩目，创始人陶石泉将“江小白”品牌白酒定义为面向80后群体的“青春型白酒”，很多人只要听到这个概念就对品牌有认同感。由于在工艺上改良，使得此酒可与瓶装冰红茶、绿茶、红牛、王老吉、苏打水等混合调制成“小白鸡尾酒”。不仅如此，“江小白”还植入了年轻人的生活态度，微信营销，“白粉”管理等所谓互联网思维的营销方式，努力成为白酒界的“小米”。当产品本质相同的时候，令产品在差异化竞争上胜出的往往是产品所承载的文化的创新。 二、目标客户群的精准把握 企业不可能去讨好所有消费者，只有确定目标客户群，精准营销，才能获取相应收益。《来自星星的你》塑造的男主人公是一个既帅又有钱，既有大长腿又有六块腹肌，既单纯又稳重，既专一还懂得暧昧，既有个性又很宽容，不仅四百年就爱女主角一人，而且任何时间都可以出现在她面前的翩翩君子，他的每一个优点都毫无偏差的满足女人心里对完美爱人的遐想。不言而喻，这部韩剧的目标客户群就是对爱情无限憧憬的女青年和资深女青年们。由于女人憧憬爱情和男人犯烟瘾的原理相同，所以韩剧将会用同样的形象换个面孔换个故事背景让女人们憧憬无数次。 韩国人似乎特别能抓住女人的需求，同样是来自韩国的咖啡品牌“咖啡陪你CoffeeBene”对客户群定位也及其准确。在韩国，咖啡馆是居家女性在做完家务之余聚会聊天的首选地点，这与星巴克等欧美咖啡重商务和重男性客户群大相径庭。进入中国之后，咖啡陪你与北大哚哚影视合作，指定的客户群定位也向女性市场靠拢，咖啡陪你的装修偏田园和森林等原生态风格，装修讲究木质和复古，并且同样找了一位韩国花样美男作为代言人，深受到了女性消费者的青睐。总而言之，目标客户群的定位首先要明确产品卖点，寻找并满足客户群的需求，经过市场细分体现产品的核心竞争力。如果想在此基础上扩大目标客户群范围，应研发拥有其他卖点的产品，然后使用产品组合策略争取更多用户。 三、控制产业链关键环节 很多企业都提出全产业链战略，但是全产业链不是说每个环节都要自己做，而是要控制产业链关键环节。编剧在韩剧生产线上的作用举足轻重，制作人在投拍电视剧前首先要确认编剧，再根据编剧的意向挑选制作公司甚至演员。为了保证韩剧的质量，几乎没有人可以随意改动剧本，即便是大牌明星也不能加戏和改戏，如果哪个演员得罪了编剧，编剧马上就会让他所饰演的角色轻者出国留学，重者被乱刀砍死，从此在剧中杳无音信，同时这个演员也进了演艺圈的黑名单，无人再敢启用，相当于自毁前程。 而中国观众趋之若鹜的导演却成了整个韩剧制作中比较弱的一个环节，他只负责把剧本上写的东西拍出来，控制好场面就可以了，基本属于体力活。韩剧演员片酬会由经纪公司严格控制，不会像中国大牌演员动辄千万的要价，这样会有更多的资金投入到道具服装和后期制作上。所以在韩剧产业链中最重要的环节就是编剧，制作方通过控制编剧的质量来控制整部韩剧60%的质量。 举个反面例子，某国企拥有一套德国进口价值亿元的活牛宰杀流水线，此流水线利用少量人工可以将整头活牛高效节能的变成打好包装贴好标签的高档牛肉。然而这样一套设备在运行了短短三年后即将面临关闭，究其原因是此大型企业没有健全的产业链作为保障。一方面，该企业的原材料靠收购农民散养牛畜获得，这样做牛肉的产量和质量都无法控制。另一方面，由于没有加工能力，本应创造较高价值的内脏和牛皮被贱卖。只在宰杀环节做到最好，而不能改变牛肉本身的属性，就无法创造更大的利润。所以，如果企业不控制产业链中重要节点和生产的关键环节，就会受到多方面因素的制约，从而很难构建产品的核心竞争力。 关于韩剧，要说的还有很多，我们不要把韩剧看做简单的文化产品，应深度挖掘它在创新精神，客户群的把握，产业链管理，营销理念，分销渠道，差异化竞争等方面得借鉴价值，逐步延伸并同其他产业进行结合，一步一步满足客户需求，形成自己的核心竞争力，同时创造和积累可观的经济效益和附加价值。 （作者简介：白子骞，北大哚哚影视管理咨询集团项目经理，英国圣安德鲁斯大学金融管理学硕士，国际注册管理咨询师，专注于战略规划，财务体系构建，连锁经营体系建设等方面的咨询工作，先后服务于哈电国际，淮扬菜集团，北京圆明园，中船贸易，海航旅业等企业和单位。）

• 如何在新时期拓展新业务？ 14/04.2014

  一、新时期的六大趋势 如今国内企业面临的战略环境和十年有了很大的变化。总体上来说可以总结为：竞争的范围越来越广、相关利益者联系越来越紧密、信息化水平越来越高、人才配置越来越市场化、资本运作越来越多元化、国家宏观调控越来越有效。见上图。 首先，竞争范围越来越广，竞争水平越来越高。十年前的企业，可能某个环节做好就能脱颖而出，如王老吉利用汶川地震的捐款事件进行营销，一跃成为众多饮料品牌的领导者。但是，目前的竞争的范围已不是单个环节的竞争，而是整个产业链的竞争。竞争参与者的水平越来越高。例如，某汽车巨头进入收割机业务时，外部市场机会存在，内部在资金、人才、生产也做好了充分准备，但是仅因为某些零部件供应商质量不稳定进而影响到整机质量的大幅返修，因而造成了大规模的亏损。另外，替代品的范围也越来越广。十年前毫不相干的行业，成为了相互替代品，如煤制油成为了石油的替代品、支付宝成为了商业银行的替代。 第二是客户关系和供应商关系以及其他利益相关者之间的联系越来越紧密。以前可能毫不相干的行业可能结成新的利益共同体。 第三是IT技术应用越来越广泛，信息化水平越来越高。十年前，用到IT技术可能只有财务和生产系统。现在人力、研发、内部运营管理、市场营销等无不渗透了IT技术影子。十年前，网络营销还是个概念，目前网络营销已成为甚至传统行业必须考虑到的话题。十年前，企业内部沟通用的最多的还是面谈、电话、邮件等方式，现在新的微信方式的沟通管理正在逐步走进我们的生活。未来，无论是企业还是企业中的管理者，都不得不考虑信息技术的影响。 第四是人才配置越来越市场化。目前，国内一些知名企业，如中石油、中石化等，早已进行了市场化用工多种方式的尝试，如合同工、临时工、项目外部用工等等。技术认证、资格认证等往通用化方向发展，跨地域用工也普遍蓬勃发展。如某发动机的研发机构设在上海，而生产可以在广西某市。某地方房地产企业把总部设在北京，总部定位于高端人才培养输送基地，而业务关系却在江苏、安徽等地。 第五是资本化运作越来越多元化。十年前企业融资还主要来自于银行贷款，上市融资也仅限于沪深股市，VC、PE、天使投资等还颇具神秘。目前，十八大三中全会鼓励私有银行，各种信托、担保机构逐步从地下走到地上，中小板、创业板甚至产权交易所都走上了历史的舞台。这样的背景不仅使得企业的资金来源更加丰富多样，而且企业资本运作的方式、手段也更加丰富、专业。某物流公司就利用融资租赁的方式，建立了中部地区最大的物流基地。 第六是国家宏观调控越来越有效。“政治向左走，经济往右走。”成为了下个十年中国政治经济基本走势。产业结构调整、国企产权改革、金融改革成为十八大三中全会以来瞩目经济改革命题。在中国特色的经济体制下，政府的宏观调控是企业战略发展中不能忽视的重要因素。这些影响因素主要有：国家发展战略、国企的社会责任、环保、安全、劳动保护等因素。 二、新业务的拓展方向  新业务的拓展方向哪些？根据对新业务的相关程度，可分为三种新业务类型。一种为原有业务的纵向一体化拓展，即在原有业务产业链的上下游选取有价值的环节进入。如某水电集团向上游设计院、电建拓展新业务，下游向运维服务拓展新业务；第二种为相关多元化业务，新业务与原有业务在某个环节存在共通性，如某发动机公司进入收割机业务规划的案例中，新业务在制造和售后服务上存在很大的共通性；第三种为非相关多元化，这时候企业往往追求的是机会型成长。 通常，积极拓展新业务的公司可分为两种类型。一种可称为为金融投资型企业，如投资公司、地方政府的产业投资平台等。这种企业积极追求机会型的成长，但这种企业发展新业务的目的往往不是为了长期的持有和管理，而是为了产值或财务投资收益上的考虑。另一种战略发展型企业，这种企业一方面可能为了避免主营业务的衰落做的战略性转移，另一方面可能为了做大企业规模上的考虑。 （作者简介：张广帅，北大哚哚影视管理咨询集团合伙人、项目经理，北京大学硕士。五年管理咨询经验，主持或参与过十多个项目，擅长战略规划、组织管控、人力资源、流程制度等方面的咨询，先后为数家国有企业、民营企业、地方国资委、产业投资公司提供过管理咨询服务。）

• 总经理在采购管理中常犯的8个错误 09/04.2014

  作为中国物流采购联合会专家、物流学会理事、美国CPM/CPSM授权培训师，8年间接触到10000名采购学员，这其中包括十亿百亿公司总裁，上市公司总经理，手握十亿百亿采购权的主管。联想起20年间在不同企业做采购主管的实践，多年从事管理咨询行业，我真切地感受到采购在企业里的地位，体会到总经理、总裁对采购的关切程度和管理方式。 我觉得，总经理对采购的“轻视”与“无知”严重制约着企业的采购管理水平。这里所说的“轻视”指还没有充分认识到采购的重要性，往往只局限在防腐败、低成本；这里的“无知”是指不知道采购该怎样管，不知道如何培养采购的专业性和战略性。本文将从管理咨询角度来深入剖析采购管理中的一些错误。 个人觉得，总裁在采购管理中常犯这样8个错误，这些错误严重制约企业采购的管理： 1.“采购是黑洞” 纪委书记找我，警示到“采购是黑洞……”我回答说，“其实所有部门都是黑洞……” 仓库不是黑洞吗？质量不是黑洞吗？产品开发不是黑洞吗？销售不是黑洞吗？财务不是黑洞吗？N多我亲身的经历告诉我，只要管理不好，处处黑洞！ 曾听到几个采购人员跟我讲，领导总是说“采购是黑洞”，我不黑人家也不信，还不如黑了呢。心里学“暗示效应”在这里充分体现。 其实，采购的流程设计、权责分工是关键。如果没有流程保证，所有部门都是黑洞！ 总结起来就是组织保证、流程保证、人员保证！人员只是其中之一。 2.“能降这么多，早干什么去了？” 领导看到降本成果，大吃一惊，直接斥责“早干什么去了……” 这样的结果就是，采购不敢再降低成本，要给自己留“台阶”，要给他人留“面子”。 根据统计，全美Fortune200公司所使用的成本降低手法有10种。 这些成本降低的方法不是采购一个部门可以完成的，更不是一个采购员可以完成的。需要公司上上下下的努力，如果领导采取“责怪”的口气，会导致采购人员失去降低成本的积极主动性，会给不同人之间、不同部门之间的合作制造“藩篱”，这种“心里暗示”会影响合作的积极性。领导必须“肯定”这些业绩，给予正激励！ 3.“要让可靠的人管采购” N个民企老板跟我讲，必须要让可靠的人管采购……否则……要么亲戚、要么朋友。肥水不流外人田…… 其实，这些“可靠的人”未必“可靠”。这些人由于没有专业性，后面是老板，“影子”的力量非常强大，让大家没人敢没人愿意反映问题，老板也很难看到问题。结果，成本下不来，质量上不去，还不知问题出在哪里。 美国ISM供应管理学会正在中国开展采购供应资格认证CPSM，对专业采购人员需要具备的能力有系统的表述。 4.“采购员干一段时间必须换人” 这句话经常听到，很多企业为了预防所谓腐败，经常换采购员。造成的结果就是采购员没有长期打算，被人“有色眼镜”观看，所以也只是得过且过，熬过一个任职周期算胜利。这里忽视了采购人员的专业性。 采购需要专业性吗？ 三个数字告诉你：采购占销售的比例平均为54.3%、采购成本降低10%资产收益率可以翻番、采购成本降低10%利润率可以翻倍。 采购对公司有这么大的影响，不专业行吗？！ 二个故事告诉你：采购必须是专业的 我搞过“两个集中”的改革，这样就可以通过采购集中，打造专业化的采购团队，由专业的人干专业的事，继而高效降低采购成本。 一次，设备经理找了3家供应商，价格谈好后，到财务付款。这时，公司发布文件，采购权限要转给采购了。结果我去谈，再降价20%，节省成本20多万。这个故事说明，谈判是有专业的。 另一个故事，生产副总找了3个供应商买3500套工作服，最后选择了价格最低的供应商A。一般情况下，这也没有问题，采购也是多家比价选择最低价者。没想到是，供应商B确给这个副总举报了。为什么这个看似正常的采购决策，却遭到举报了呢？这主要是这个副总谈判的程序上出了问题。可见采购过程必须规范，必须是专业的。 采购的专业性是可以认证的 中国物流采购联合会已经把美国供应管理学会（ISM）的采购经理认证CPM和供应管理专家认证CPSM引入到了中国，已经有很多职业采购经理人通过了这个认证。 英国、加拿大等国也有类似的认证。 频繁更换采购员肯定不利于培养采购人员的专业性，也不利于采购人员的职业发展，企业这种做法，只能培养采购人员的‘短期行为’，不但不能减少腐败，还影响采购管理水平的提高。 我在培训时经常讲，做一个专业的采购人员，必须有能力回答两个问题； 第一，为什么选择这个供应商？第二，为什么是这个价格？ 要回答这两个问题，就必须学会供应商的选择和评估，就必须学会采购成本分析和控制。 5.降本指标拍脑袋 几个老板问我，该如何设立采购绩效指标、你们公司采购降本指标设多少，是5%，还是10%？究竟该如何设立降本指标呢？ 1）PPV指标计算方法上，可以用上年平均价、上年期末价、预算价等等做基准。 2）具体数值上，要分为市场目标法、标准价法等等。 当然采购绩效不能只看价格，还要看质量、交付、服务等等，谓之TCO所有权总成本。 现在评估供应商可分为3因素（QCD质量、成本、交付）、6因素(QCDTES质量、成本、交付、技术、环境、服务)、8因素(QCDTESSS质量、成本、交付、技术、环境、服务、安全、社会责任)，美国甚至还要评估供应商反恐条款。 具体你企业怎么设，要根据自己企业的竞争策略、根据自己企业的情况。 有一门课，叫《基于战略的采购管理》讲的就是这些事。 6.“价格审核，财务要参与” 很多公司在财务部门专门设有价格科，流程上要么是财务来审核采购谈好的价格，要么是财务负责谈价格，认为财务更专业。 财务谈价格就真的专业吗？ 1）供应商定价首先考虑成本。 成本包括6大方面，直接材料、直接人工、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用。 财务对材料价格熟悉吗？财务对供应商的工艺熟悉吗？财务知道物流成本吗？财务了解供应商什么成本呢？其实什么也不了解，只是知道成本构成知识。这些知识通过培训，完全可以让采购人员掌握。 2013年我培训非常多的课程就是《采购成本分析和控制》，这个课程我给宝马汽车就讲过8次。 2）供应商依据竞争定价财务人员了解供应市场行情吗？ 财务了解供应商竞争结构吗？财务是谈判专家吗？而采购人员的核心工作和能力就是这些方面…… 那采购人员的定价不需财务监督吗？当然需要，如审计、成本数据库、标准成本控制等等。 7.“供应商不好马上换掉” 很多人都把供应商当成对手关系，要供应商“召之即来，挥之即去”。 这是不对的，供应商是我们的资源，要把供应商这块资源培养好，没有好的供应商，我们不可能在竞争中取胜。 人们已经广泛认识到，“企业间的竞争就是供应链之间的竞争。” 怎么最大化供应商价值呢？ 1）供应商早期参与ESI。2）与供应商组成小组开展VA/VE。3）使用供应商管理四角模型。 要把供应商当做资源，针对不同的资源进行不同的关系管理，针对不同绩效的供应商，进行不同的开发培养方案，对供应商的准入退出也要严加管理。 这些就是一句话，供应商数据库管理。 8.“会买东西就会干采购” 很多领导不是采购出身，不知道采购该怎样管” 2个刚上任的采购总监问我，“怎么管采购？” 2个总裁朋友问我“采购培训能讲什么？！” 我对他们讲，美国ISM（供应管理学会）的采购经理认证（CPM）有4个模块，每个模块2天，一共可以讲8天。供应管理专家认证（CPSM）分为3个模块，每个模块3天，一共可以讲9天。 美国有143所大学有采购专业。 那具体怎么管呢？ 1）要培养专业化的采购团队。2）设计好职责分工、采购流程3）要进行“基于战略的采购管理”让采购帮助企业创造竞争优势。4）集团公司要注意3个same“同样的语言、同样的流程、同样的文化”。5）要建立供应商数据库（supplierdatabase）、要建立成本数据库（sourcingtable）